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Entenda como ela pode auxiliar na sua empresa

O mercado e as relações empresariais estão mudando cada vez mais rápido. A estrutura empresarial, que por muito tempo foi algo estável, com organogramas claros e fixos, onde substituíam-se as peças, mas a hierarquia era mantida está acabando. Hoje, em grande parte das empresas, há mais e uma mudança estrutural por ano. As vezes as mudanças são simples, como a absorção das responsabilidades de um setor por outro. Mas as vezes são complexas, com uma área sendo repartida entre duas ou mais.

Nestes casos, o que ocorre com frequência é que algumas atividades são absorvidas de forma orgânica pela nova estrutura, mas muitas atividades ficam esquecidas, ou no limbo, entre duas áreas.

Esse cenário pode ser visto tanto numa análise micro, quando há a redução de um funcionário específico em um processo, quanto no macro, quando há a alteração de uma gerência inteira.

Para reduzir este tipo de problema, há uma ferramenta antiga e pouco utilizada pelas gerências das empresas: A RACI.

Não há consenso sobre a criação a RACI. Uma corrente defende que tenha surgido no Japão nos anos 70 e outros alegam que tenha sido obra de três pesquisadores noruegueses que publicaram um estudo sobre a matriz no início dos anos 80.

Ela surgiu para auxílio no Gerenciamento de Projetos, mas pode ser migrada para qualquer tipo de gerenciamento, visto sua utilização.

RACI significa, em inglês: Responsible, Accountable, Consulted e Informed. 

Responsible = Responsáve

Seria o responsável por realmente colocar a mão-na-massa, executar a tarefa.

Accountable = Aprovador

Seria a pessoa ou função que tem autoridade máxima naquele processo. Pode ser um aprovador, em alguns processos, mas processos que não requerem aprovação, pode ser a pessoa responsável por definir qualquer ação em caso de dúvida, responsável por mudar ou parar o processo a qualquer momento.

Consulted = Consultado

são pessoas que precisam ser consultadas para garantir que aquele processo vai funcionar corretamente

Informed = Informado

são as pessoas que precisam ser informadas a respeito do processo, podendo ser tanto em relação ao início do processo, quanto a finalização dele.

A matriz RACI é composta pelos seguintes elementos:

 Listamos todas as atividades que serão mapeadas

• Listamos todos os envolvidos nessas atividades

Regras ao usar a Matriz RACI:

Uma atividade tem que ter pelo menos um R - Responsavel, podendo ter mais, mas isso é fonte de risco, visto que precisarão se organizar para não haver retrabalho.

• Uma atividade só pode ter um A - Aprovador. Como diz o ditado, filho que tem dois pais morre de fome.
• Quanto mais detalhado for o levantamento de atividades, melhor será a qualidade da matriz.

Ex: Ao invés de colocar atividade “comprar”, Separar > especificar material, definir fornecedor, inspecionar recebimento.

• Quanto mais detalhado for a divisão de “Responsáveis”, melhor será a qualidade da matriz.

Ex: Ao invés de colocar “Produção”, ou “Comercial”, colocar José, ou “Gerente Comercial”. Dependendo do tamanho da empresa, nossa sugestão é, no primeiro momento, colocar o nome da pessoa e não do cargo. Depois, com mais estrutura, substitui pelo cargo.

Variáveis extras:

• B – Backup: há casos onde é importante definir a pessoa backup para realizar uma aprovação, especialmente quando a empresa não tem uma estrutura clara, ou estrutura geral de backup de funções.
• M - Manager, ou gerente: há casos onde pode ser necessário separar o APROVADOR do GERENTE. Uma tarefa de desenvolvimento pode ser aprovada pelo solicitante ou cliente, mas ter um gerente na entrega. Esse item pode ser substituído por um detalhamento maior da atividade.

Já implantamos essa ferramenta em diversas empresas, e temos as seguintes experiências para compartilhar:

• Certa vez, implantamos numa empresa onde definiram os Envolvidos por função. Ao alocar as responsabilidades, a função “Analista de Produção” era responsável por 90% dos processos, o que era irreal. Verificamos que uma mesma função era executada por 5 pessoas diferentes, e que elas faziam trabalhos diferentes. O erro estava na nomeação das funções! Durante recrutamento a expectativa era que eles fizessem a mesma coisa, mas a empresa cresceu e ao longo do tempo isso foi mudando. Criamos outras funções, determinando melhor o que cada um devia fazer. O alinhamento de expectativa do que deve ser entregue pelo funcionário é um motivo grande de insatisfação empresarial.
• Em outro caso, no levantamento das atividades de uma fábrica, classificaram as atividades por “setor”. Ao fim, analisando a matriz, vimos que o setor de Qualidade tinha só uma função relacionada a qualidade, mas muitas interações envolvendo produção, manutenção, expedição e até logística. Dessa forma, boa parte de qualidade era feita pelo setor da produção. Outro ajuste de responsabilidades foi feito, melhorando a qualidade da entrega.
• Um último caso. Trabalhava em uma empresa no setor de prestação de serviços. As tarefas eram divididas por 4 pessoas do setor de operação. Em certo momento, a diretoria precisou fazer uma redução de custos e a equipe foi reduzida para 2 pessoas mais um estagiário. A matriz de responsabilidades já estava pronta, atualizada e funcionando. Fizemos uma melhoria nela, adicionando colunas de “Tempo para executar” e “Frequência” das atividades. Com a redução, redistribuímos todo o trabalho do setor. Ao fim, chamamos a diretoria e expusemos que não seria possível atender todas as demandas que tinham anteriormente, e que tínhamos que escolher algumas atividades para simplificar, automatizar ou descontinuar. Então, mesmo em um momento de redução de custos, conseguimos aprovação de um investimento para implementação de um sistema que reduziria a necessidade de interação humana.

Então, quais principais vantagens no uso dessa ferramenta? 

• Alinhamento de expectativas. Todos vão saber e entender suas funções e o que se espera.
• As tarefas ficam bem claras. Ao verificar uma nova tarefa, ela é adicionada a Matriz e definido responsabilidade.
• Facilidade em verificar sobrecarga de alguma pessoa
• Ajuste rápido e redistribuição de tarefas ao mudar ou extinguir alguma função ou demissão de funcionário
• Gestão de mudanças estruturais: como todas as atividades estão listadas e com responsáveis, é mais fácil conseguir prever impactos em mudanças estruturais.